segunda-feira, 7 de maio
de 2012
por Lucas Toyama
DENVER, Colorado -
Os profissionais responsáveis pela formação de colaboradores têm muito o que
aprender. É basicamente essa a premissa de Sarah Bloomfield, especialista
sênior de L&D da Google, área responsável pelo desenvolvimento e pela
capacitação dos funcionários da gigante de tecnologia. A executiva indica uma
conduta adotada pela empresa que é a de focar as atenções no público que está
recebendo o treinamento. “Não adianta estabelecer um processo unilateral. É
preciso que os programas de capacitação e, mais ainda, a sua condução, sejam
uma via de mão dupla”, disse. Esse poder que atribui aos “alunos” reside no
fato de os profissionais estarem mais críticos, questionando seu papel não
apenas em suas tarefas, mas no funcionamento da engrenagem como um todo.
Quando confrontada
com a afirmação de que visões dessa natureza são possíveis apenas porque a
forma Google de ser difere de grande parte do mundo corporativo, Sarah
refutou enfaticamente. “Esse tipo de postura torna-se viável quando os
colaboradores se perguntam o que os motiva a irem trabalhar todo dia e a
resposta que encontram lhes é satisfatória”, afirmou. “E isso não está
relacionado à cultura da empresa, mas ao alinhamento entre os valores da
companhia e dos funcionários, independente da área de atuação”, completou. Mas,
afinal, o que atrai a atenção de quem aprende?
A resposta de
Sarah a essa pergunta se baseou em elementos aparentemente óbvios, mas sobre os
quais há pouca reflexão no dia a dia. Primeiro, é preciso que os aprendizes
legitimem o tutor. “Isso não quer dizer, em hipótese alguma, a manutenção
daquela estrutura nada democrática que conhecemos de educação segundo a qual o
professor fala e o aluno apenas ouve”, defendeu. Essa nova relação entre as
partes, inclusive, abre as portas para um outro ponto destacado pela executiva:
as formas de se transmitir conteúdo. “Quanto menos convencional, melhor, desde
que, claro, não haja prejuízo de conteúdo”.
Esse “menos
convencional”, a propósito, pode ser um tiro no pé. Basta dar ao grupo algo que
nada tenha a ver com sua realidade. A forma de mitigar esse risco é simples:
estudar o público alvo e preparar formas e conteúdos que dialoguem com ele.
“Não adianta, no universo corporativo, abordar temas genéricos demais. Quem
está sendo capacitado espera que os ensinamentos encontrem aplicabilidade em
seu cotidiano”, afirmou Sarah em sua palestra ministrada na
segunda-feira, 7 de maio, na ASTD, conferência internacional focada em
treinamento em desenvolvimento que aconteceu em Denver, nos EUA.
Além de esse olhar
cuidadoso ao público em questão, é importante que quem ministra cursos atente
para outros pontos. “É fundamental que se estabeleça trocas de conhecimento
efetivas, que o instrutor pergunte muito e observe bastante”, ensinou Sarah.
Se existir algum
tipo de resistência, ela sugere que um questionamento mais profundo tome lugar:
até que ponto você pode mudar uma cultura e até quando você pode se deixar
mudar pela cultura? Essa pergunta suscita algumas mudanças profundas como a
real propensão a inovar, deixando de confiar no que é seguro e já deu resultado
e apostar no novo. “Aprofundar essa questão significa também conceder mais
poder aos alunos, perguntar e ouvir mais e parar de declarar conhecimentos,
repensar formas mais eficazes de medir a eficiência de seus treinamentos que
não simples formulários com notas de zero a dez, mas com conteúdos que permitam
de fato avaliar o trabalho realizado”, concluiu.
A citação desse
texto foi feita por inteira, por ser um conteúdo que refletem muito dos tópicos
trabalhados na “Empresa Simulada” que a turma realizou nas aulas anteriores.
Ele passa a nós
uma forma inovadora que acontece na Google na parte de treinamento de pessoal,
a qual não apenas impõe a cultura da empresa, mas também ouve o que os colaboradores
têm a falar, trazendo também uma avaliação de desempenho em forma de forma de
contato mais afinco com o pessoal e não apenas com aqueles relatórios com números
de bom ou ruim. (Leonardo Fonseca- 825)
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